来源：视觉中国
曾几何时，在高校，青年学者“双肩挑”被认为是能力的体现，也是责任担当意识的体现。但近年来，不少青年学者面对学校希望他们承担“双肩挑”的工作，尤其是院系分管教学的负责岗位时，却经常说“不”，其中不乏在人才培养中表现突出、备受学生好评的青年学者。高校承担的最主要任务就是人才培养，为何面对如此重要的责任，这些在人才培养过程中表现优秀的青年学者却会说“不”？
有高校院系分管教学的副院长谈到，他每天要处理200多条和教学管理相关的微信消息、签50多份与教学相关的文件，却连修改一门课程大纲的最终决定权都没有；也有学者谈到，“双肩挑”后，学术成长停滞；更有学者在上任时还是学术新星，五年后连青年基金都申请不到了……
2025年10月，教育部等六部门印发《关于加强新时代高校青年教师队伍建设的指导意见》，引发社会对高校“青椒”（即青年教师）的又一波关注。但笔者认为，在建设教育强国的新征程中，亦应加强对高校教务员、辅导员以及“双肩挑”干部等群体的关注。
当前，高校里的二级院系都有分管教学的副院长或副系主任，他们往往由教学科研岗教师兼任（即“双肩挑”），也是做好教学管理、人才培养工作的关键角色，可他们日常要面对一大堆琐碎的工作，还要承受各种看得见、摸不着的压力。这些拒当教学分管负责人的青年学者，也折射着高校大部分“双肩挑”青年学者的生存状态。如何创造更好的空间，既鼓励更多的青年学者发挥所长，也能让他们在学术上继续快速成长，确实是一个值得认真思考的问题。
24小时*365天，教学分管工作有多琐碎？
在高校的二级院系，院长、系主任之下，通常有三位副职：一位分管行政接待、后勤、实验室安全和系办工作；一位分管科研和外事；一位分管本科和研究生教学。当然，以上只是一般情况，在有的院系，管本科教学的负责人兼管外事，也有管研究生教学的兼管科研。为何三位副职，却往往是分管教学的岗位最容易被青年学者“拒”呢？
以笔者所了解的情况来说。教学分管院长通常由具有本专业背景的教学科研岗教师兼任。“双肩挑”制度的好处在于，让懂专业的人来管理专业。但是管教学后，遇到的事情往往非常繁重且琐碎，用笔者在和同行交流中的一句话概括，那就是“覆盖全天24小时，全年365天”——招生、日常教学运行、课程建设、实习实训、教材建设、师资培训、教学项目申报、培育教学奖项等，这些工作几乎覆盖了全年所有的时段。
就说招生吧。每年，院系分管教学的负责人要带队去外省市招生，出发前需组建招生队伍、开展行前培训、准备宣传资料；到了当地，要把教师分配去各个中学和展会，要在宾馆接受考生和家长的咨询，打电话给考生及家长，每天召开工作会议复盘……即便结束招生宣传，回到大学所在地，还要参加模拟投档和正式投档录取，并参加学校的招生复盘会、写招生总结报告。这还不是结束。平时，他还得组织师生进中学宣讲，接待来访的中学生，甚至还要做好几年前招来学生的“售后服务”，日常回答学生关于学习的一切疑问，以及关于保研和职业发展的问题……
平时，就算坐在办公室里，院系分管教学的负责人也不可能闲着。比如，审核毕业班学生的推免信息并公示，回答学生关于选课、换学分的问题，审批教师的经费报销单，填写教学方面各种进展报告。他们还要参加各种会议，诸如人才工作小组会议、岗聘工作小组会议、高级职称评定委员会会议、教学指导委员会会议等等。有时候，外单位有人到院系来联系业务，分管教学的负责人也都要到现场迎接，以示重视。
当院系有得力的教务员、教学秘书或助理时，教学分管负责人的压力能被有效地分担。但在有的院系，教务员、教学秘书由同一个人担任，甚至由工程师兼任，而这名工程师还要授课、带研究生、做项目。更何况，教务员、教学秘书承担的往往只是做一些程式化的、上传下达的工作，而很多决策性的事务和重要的工作，必须由“双肩挑”的那一位来做。
教学运行机制和评价体系变化，带来更多负担
这些年，随着外部环境的变化，院系分管教学负责人承担的工作也面临更多新挑战。记得十多年前，学院里的教学副院长基本上只要维持基本的教学运行，即学生的实习实训、毕业论文工作顺利进行，教师的课顺利开出，学校教务处布置的常规工作正常开展。
但后来，随着本科教育教学审核评估、学位点评估、国家级一流本科专业建设点申报、学科评估与越来越多的项目进行，每一个项目要申报成功，都必须既有优秀的基础工作，也有具有指标性质的“亮点”工作来支撑。
这些“亮点”包括出版教材、获得省部级以上的教学成果和教学项目、教师获得教学方面的荣誉称号等。教学副院长除了日常很多时间花在开展基础工作上，很多时候，为了积累“亮点”成果，还得分身推动更多的工作。比如，推进院系的课程入选国家级一流本科课程、上海市重点课程，推动教师被评为各级各类的教学名师等等。只有基础工作和“亮点”成果都有，才能上上下下皆大欢喜。
同时，随着各项教改任务的不断推进，以及高校对人才培养越来越重视，院系承担的具体工作也越来越多。比如，设立拔尖班、申报双学士学位项目、设立中外联合培养项目、和外单位协同育人、办“大中衔接”暑期夏令营、办全国博士生论坛、组织大学生到国外研学、制定本博贯通培养方案……这些当然都是帮助学生更好发展的好事，但如果高校的人力、物力、财力投入跟不上，那么院系分管负责人的压力就会很大，甚至面临首尾难顾的局面。
加之社会上近年掀起“工科热”，相比之下，一些传统“冷门”专业出现招生困难，不但学生不大愿意报考，即便入学后，不少学生还想着转专业。于是，相关院系的分管负责人会面临很大的压力。一位教学副系主任坦陈，无论是为这种“留不住学生”的现状承担责任，还是以一己之力去改变这种现状，他都难以做到。
更不用说，教学相关工作的顺利开展，还需要整个院系层面的共同支持和形成合力，一旦某一个环节无法紧密相扣，那么多出来的“摩擦力”就得由分管教学的负责人来承担了。
“双肩挑”的压力，如何破解？
该如何为教学管理者松绑赋能？笔者认为，首先要承认矛盾的存在。“问题是时代的声音”，只有勇于面对问题，才能解决问题。但总有人会无视实际情况，说“别的教学院长不也是‘双肩挑’吗？怎么不见他们的科研被耽误了？怎么不见他们抱怨？”这往往使得针对问题解决的讨论无法进行。
其次，高校要开展有针对性的系统培训。高校组织的中层干部上岗培训往往只是讲述学校各个条线的基本情况，如教育教学改革情况、研究生教育的现状和发展思路。当涉及行政管理时，培训师讲的往往是“和班子干部相处，要互相补台”之类泛泛的经验。显然，教学分管负责人之间的经验交流非常重要。可是，平时用PPT进行的工作经验分享，往往是报喜不报忧，甚至有夸大、美化的成分；即便分享者介绍了他们院系做成了什么，这不代表听众真的有时间精力来复制这些做法。笔者认为，有效的经验交流，不仅仅包括分享者做了什么、取得了什么成果，更应该包括自己遇到哪些职场问题，以及如何克服这些困难。经验分享的“启发性”和“针对性”应该被强调。
要缓解教学分管负责人的压力，还需要对评价体系进行深入思考。教学分管负责人的工作分为三个层次：“保底线”的基础工作、能够产生省部级以上成果的“亮点”工作以及改革创新。那么，是不是他要把三个层次的工作都做好，才能算“好”呢？能否允许他挑选“战场”，在年终述职时罗列自己做过的工作，并配以亮点成果？还是必须要像“项目制”那样，百分百完成院系一把手布置的改革创新工作？毕竟，人的时间精力是有限的，很容易出现“按下葫芦浮起瓢”的情况。如果评价体系和实际情况发生错位，那么在实践过程中，矛盾必然会爆发。
此外，给教学分管负责人提供支持性的环境，也应纳入制度考量。这既包括增配助理，针对不同的任务（比如培养方案修订、课程梳理、拔尖班的组建）组成攻坚小组、专班，发动院系教学指导委员会的力量，也包括充分信任和支持教学分管领导的工作。几位教学分管负责人都曾经告诉我，手下有副系主任助理、本科实验教学中心主任等干将，不但平时能够分担工作压力，而且积累了一线实践经历，也有利于他们自己的发展。
《教育强国建设规划纲要（2024-2035年）》把人才培养放在非常重要的位置。在高校开展人才培养工作，院系是“中场线”，教学副院长起着相当重要的作用。我们真心希望，通过一系列机制方面的改进，院系分管负责人能更安心、快乐地工作，让他们的工作和职业发展保持可持续，院系育人工作也能同步可持续发展，行稳致远。
（作者为复旦大学环境科学与工程系教授）
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